我們贊賞宗慶后先生超人的商業智慧、勤奮拼搏的企業家精神，卻不認同利用網絡渲染、經銷商發文聲援、各地政府聲援等煽動民族情緒的“大字報”做法，在中國正全面融入世界的今天，我們需要在遵循現代契約精神下的斗智斗勇。
       1996年達能與娃哈哈的合資，在當時看來是一場“郎才女貌”的“婚姻”，娃哈哈擁有中國市場的巨大份額和快速發展的潛力，但缺乏充足的資金和先進的技術；達能是世界飲料領域的頂尖企業，急需在中國尋找一只會下金蛋的“雞”。
       但這場“婚姻”一開始就埋下了隱患，由于之前達能在中國并購的企業不甚理想，達能中國區急于做出點成績，合資時沒有做必要的盡職調查，因此只謹慎選擇了娃哈哈的部分資產進行合資，另外一部分資產仍獨立于合資公司之外。
       另一方面，宗慶后提出了由中方全權經營管理的要求，達能也在事實上予以承認，這也成為日后麻煩的根源之一。
       合資后，雙方在發展理念上的不合很快顯露。達能在收購百富勤股份后成為合資公司真正的控股股東，本應擁有決定權，但合資公司的董事長卻是宗慶后，事實上，整個娃哈哈體系是由宗慶后一手操控。
       宗慶后認為達能根本不懂中國市場，達能曾向娃哈哈派駐財務總監、市場策劃、技術負責，都被強勢的宗慶后趕走，形成了在公司治理上罕見的“小股東全面排斥大股東”的局面。由于宗慶后對中國市場的深入了解和實際上做出的業績，最終，達能也樂享其成，默認了這種格局。
       早在合資前的1994年，娃哈哈就對口支援三峽庫區移民建設，兼并了涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，在當初合資時，達能并不看好這部分資產，所以沒有裝進合資公司。可以想見，在上個世紀的90年代初，中國東部投資環境才剛開始成熟，在涪陵那樣的地方，無論是交通、基礎設施和消費力，在跨國公司的眼中，都不能算理想的投資地。
       在合資后的1997年，宗慶后又要投資三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困縣湖北紅安，這在達能看來都是不可理解的，但宗慶后眼光獨特，相信當地政府的支持力度和將來的消費能力，加上低廉的人力成本，堅持自己的投資，結果這些地方的企業都取得了飛速的發展。
       “這些投資宗慶后都告訴了達能，但達能起初就是不肯投，后來看娃哈哈發展得好，在一些西部地區達能也追加了投資。”見證了這一發展的知情人士如此評述。在娃哈哈諸多非合資公司的發展過程中，達能與娃哈哈是相互糾纏在一起的，如果說，娃哈哈發展非合資公司是違約的話，那么達能在相當長時間內縱容了這種違約。
       達能一再聲稱，他們是最近一年才注意到這種“違約”的現象，這顯然是站不住腳的。長期以來，娃哈哈非合資公司的產品都是通過合資公司銷售，這種名義上的“代加工”性質一直存在，但達能直到最近一年才提出違約。
       同樣，2001年，達能在發現無法控制宗慶后之后，轉而去尋覓其他的殼，當時曾希望聯手娃哈哈一起收購樂百氏，這種將損害合資公司的行為，宗慶后是出于商業利益而不是違約考慮“覺得不劃算”，才沒有同意。
       正如許多民營家族企業白手起家、成功之后要分家一樣，達能與娃哈哈在共求發展的共同目標下，并沒有公開的對抗，但在非合資公司已經成長為和合資公司平分秋色，而達能經營樂百氏失利時，提出了要更大程度地分享“勝利果實”。