未來零售業的發展將依托于大數據和互聯網，通過多產業、多業態的終端融合形態，充分運用智能化技術，重構“人、貨、場”，通過精準的消費者畫像，打造無處不在的消費場景，并配套高效的供應鏈體系，充分滿足消費者的需求，實現消費方式逆向牽引價值鏈上游變革的升級之旅。

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如果說全家使用的是會員制轉化策略，那么家樂福等實體零售商用的則是消費場景法則，通過實體消費場景實現客人向線上轉化。

近期，騰訊與家樂福合作的首家智慧門店“le marche”開業，這是家樂福全球首家落地的主打餐飲、生鮮、進口商品、自有品牌的新業態。家樂福中國區經透露，家樂福未來將力拓這類智慧型門店，且與騰訊展開包括大數據、引流、新業態等七大板塊合作。

在“le marche”店內，顧客可以綁定微信信息、進行“人臉識別付款”、“小程序掃碼購”、“ip互動引流”等消費。頗有意思的是，這家門店內的部分商品通過掃碼，可以在顧客的手機上直接關聯到京東的相關購物網頁。比如記者在現場掃碼一款餅干后，手機上就出現了該款餅干在京東的購物主頁，如果這次在實體店購買該餅干并品嘗后覺得不錯的話，顧客下一次購物可以在京東上進行，相當于將部分到店客人尤其是年輕消費者引流到線上。京東與沃爾瑪捆綁合作、京東與騰訊都投資過永輝超市，而騰訊又投資家樂福中國區業務，關聯合作方之間的互相導流也是商業價值的轉換。http://yushuo2.51dzw.com/

除了在實體商業項目內消費，“在路上”的碎片化消費場景也被業者充分關注。

在部分網約車上可以購物。車內場景服務商mobile go魔急便品牌公關合伙人嚴正透露，該品牌從2017年11月開始在杭州地區提供服務，通過與出行平臺和司機群體合作，從零食飲料等即時消費開始進行模式探索，逐步升級車內場景服務。mobile go魔急便的貨架設置在前排座位中間的置物箱上，其中擺放著十幾款飲料，掃碼購買。

尋找合適供應商并建設補貨投放點，銷售貨品后給司機約30%分成，即便銷量不好也會給司機保底收益，這對司機而言是沒有成本的增量。根據我們在杭州的試水數據看，合作司機每個月能因此獲得數百元到5000元的銷售收益。

公開數據顯示，中國2018年每人每天的出行頻次是0.8次，僅網約車每天的單數已達3700萬單，但移動出行的觸達需求不到2%。同期，歐美國家每人每天的出行頻次是1.7次。保守估計，2025年中國每人每天出行頻次將達到1.4次，移動出行觸達的需求有望提高到10%～15%，移動出行的規模有望高達日均2億單。

對于嚴正和他的團隊而言，最重要的并非銷貨本身，而是將車內購物布局到一定規模時，可以用互聯網思維將大量線下客人集中導流，屆時，廣告營銷等商業運作自然水到渠成。

mobile go魔急便與無人零售業態一致的是，通過實體消費場景掌握客源，最終以互聯網思維實現商業價值。但這種模式需要一定的前期投入，業者要注意風險。

不僅僅是電商們看到了實體店所蘊含的商機，不少實體業者也開始意識到，要改變命運，將主動權掌握在自己手中，就必須發掘自身核心價值并做o2o轉化。

實體業者并不懂得在線經營本身，比如電商的營銷、廣告宣傳、商品和定價與實體店有很大差異，盲目投入只會虧本。但實體業者忽略了很重要的一點——到店客人忠誠度高，獲客成本低，復購率高，這類人群如果可以向線上導流，則可以相對輕松地實現實體零售業者的升級和移動購物布局。

百聯已看清了這一點。

未來新開發的項目中，我們的購物招商比例會越來越少，可能不足20%。作為一個零售商，我們需要的是更好地更精準地去滿足他們的需求，所以我把項目打造成共享，比如顏值、二次元等等。不僅是購物，而是突破購物的范疇，給予消費者空間上的享受。這些變化能吸引更多消費者到店。實體業者應該看到自己的優勢，比如百聯有數千個網點，每年有數以億計的到店客人，如果將這些客流量集中起來，做精準營銷，并且結合百聯全渠道的在線業務，絕對可以實現向線上全渠道轉化，而且這些到店客人大多是有效消費客源。

便利店巨頭全家則走得更快一步。

全家便利店、康師傅私房牛肉面和德克士是集享聯盟的積分商戶，尤其以全家為主，即在全家消費的客人，其積分計入集享聯盟，因此集享聯盟通過上千家實體店，擁有大量實體店會員基礎。在此基礎上，其通過收取會員費，自動篩選出一批付費會員，這批付費會員成為“甄會選”電商平臺會員，針對“甄會選”獨立成立團隊，進行針對性的采購和營銷，這相當于將實體店的優質有效客戶群轉化為線上消費力。

“集享聯盟的會員分為兩種，一種是只要手機號就能注冊，不需要繳年費。第二種就是付費會員，需要繳100元年費才能成為尊享會員。甄會選是面向集享聯盟付費會員的線上購物商城，面向集享聯盟的尊享會員，屬于付費會員制電商，上線以來，會員數和業績已翻倍成長。甄會選是集享聯盟一個獨立的品牌，在發展電商模式上有自己的特點，價值感是延續會員非常重要的一種方式。借助集享聯盟背景，尊享會員主要來自線下渠道，目前甄會選有350萬付費會員，制勝法寶之一是積分體系，消費累計積分后可以線上線下聯動使用，這在市場中極具競爭力。”甄會選表示。

鑒于實體店和電商的貨品有差異，“甄會選”意識到其主要客戶群為80后至95后，且60%為女性的特點，因此對商品進行專門采購。比如早期酒品類商品在所有商品中占比超過30%，是因為參考許多國外案例，比如亞馬遜、costco后，其希望給國內注重輕奢生活的消費者提供更優選擇，未來3～5年會有自有品牌的發展計劃。http://yushuo2.51dzw.com/

困惑實體零售商的物流問題，我們也考慮到了。如果消費者買的是比較小件的日用品，快遞可以放在家門口。如果消費者不方便回家取貨或寄到辦公室，就可以到附近適合的門店自提，這些門店是集享聯盟的商家，有可能是全家、德克士或其他門店。

百聯、全家這些業者的做法就是抓緊自身實體店客源，與其讓這些客人流失到其他電商平臺購物，還不如通過積分、會員或其他策略將實體客源掌握在自己手里，導流到與自身相關的在線平臺，肥水不流外人田，助力自己完成o2o新零售互動。”資深零售業認為。

連鎖零售業之所以能夠在過去幾十年得到高速發展的核心原因是把握了零售業在效率、成本和體驗上的成功要素，也滿足了消費者一站式購物及價格有吸引力的主要訴求。而伴隨著線上零售商的快速發展和消費者購物習慣的遷移，線下傳統零售在這些環節的優勢卻已不再。相較之下，供應鏈基礎弱響應慢、渠道層級冗長使得供應環節效率低下，運營成本不斷攀升使運營環節壓力增加，店鋪商品同質化嚴重、終端缺乏管控造成銷售環節體驗不佳等等，使得傳統零售行業急待新活力的注入。”羅蘭貝格管理咨詢大中華區認為。

線下傳統零售企業的供應鏈能力在應對日益精細化的供應訴求及消費者對“實時”配送的要求等環節面臨挑戰。一方面供應鏈的基礎薄弱，缺乏控制能力，信息傳導響應不夠及時，導致企業出現庫存積壓、周轉緩慢、商品同質等問題。另一方面，渠道繁冗也是線下傳統零售效率低下的主要原因。多層級的傳統線下經銷體制，貨物從生產到最終銷售需要經歷層層分銷，產品供應時間和供應鏈反應時間過長，無法滿足消費者對于時效的要求，而日益攀升的成本壓力也在不斷縮窄線下傳統零售企業盈利的空間，很多零售企業只是微利，甚至無利經營。還有“千店一面”的同質化問題，百貨、商超、購物中心等店鋪同質化現象嚴重，其中百貨業的商品重復率就高達約87%。

實體零售商壓力巨大的同時，線上零售也同樣面臨電商流量紅利消退，發展遇到瓶頸的問題。公開數據顯示，線上零售額未來五年增速將回落至13.8%。線上零售企業正逐漸嘗試走向線下，從對立、對抗走向融合，以尋求突破，兩大電商巨頭阿里和京東已布局線下領域。也就是說，實體店有很好的客流與線下供應鏈資源，如果有新活力注入或新模式運作，則實體零售商完全可以挖掘商業價值。

阿里已入股銀泰商業、投資盒馬鮮生、收購三江購物、投資大潤發等；京東先后入股永輝超市，領投天天果園d輪融資，與沃爾瑪戰略合作；騰訊更是布局了永輝超市、入股步步高和家樂福中國區業務等。

當大家都認為實體商業走下坡路，而電商正蠶食市場時，有一批業者看到了實體店所蘊含的巨大財富——到店客人可以轉化為在線消費力，且獲客成本遠低于電商平臺。http://yushuo2.51dzw.com/

大家都覺得實體零售業老化、千篇一律，故而電商搶到商機。實體零售業的確存在問題，但大家有沒有想過，實體店每年也有不少到店客人，如果能將這些客人聚集起來，完全可以轉化為線上消費力，比如百聯有數千家線下網點，可以利用線下優勢開拓線上的全渠道平臺。”百聯集團在2018第一財經技術與創新大會上指出。

日前多方采訪調研了解到，全家、百聯、家樂福、沃爾瑪甚至不少新型無人零售業態都在通過各類實體消費場景進行向線上消費力的轉化，這些正是電商們一直覬覦的，而如今，實體零售業者開始將這些資源掌握在自己手中了。

本文來源：第一財經