google雙核：業(yè)績考核體系失衡

       滿腔熱情地來，落寞地走，其間只有1年的時間。google在中國的不如意是否該由周韶寧獨自來承擔，這本身就存在一個巨大的疑問。

       不少業(yè)內人士認為，周韶寧不過是做了李開復的擋箭牌，但李開復并不樂意看著周韶寧離開，因為離開了周韶寧，李開復面臨的壓力無人能分擔。

       事實上，大多數(shù)google中國員工都對周韶寧印象相當不錯，“條理非常清晰，細致有激情”。

       2005年10月25日，周韶寧加入google中國，擔任大中華區(qū)聯(lián)合總裁一職，周韶寧和李開復形成了明確分工：周韶寧負責關鍵詞廣告銷售、業(yè)務開發(fā)、代理商渠道建設、法律等市場營銷工作；李開復負責技術產(chǎn)品研發(fā)、人員招聘等團隊建設以及公關、政府關系工作。

       應該說，這樣的分工恰如其分，不大會矛盾，也非常適合李周二人的性格特點。

       雖然李周二人面對外界一再表示，google總部對中國區(qū)沒有贏利的要求，總部對他們的考核是“以用戶滿意度為標準”，但周韶寧卻在某些場合私下承認，google總部還是有業(yè)績要求的。

       而最終壓倒周韶寧的也正是業(yè)績，在2006年，google中國業(yè)務一直進展緩慢。

       據(jù)稱，周韶寧曾向google總部提交的一份本地化方案，涉及到中國公司的架構設計以及市場策略，但遭google總部以過于激進為由予以否定，周韶寧心灰意冷。

       盛大總裁唐駿認為，google的問題并不是出在雙總裁的身上，根本原因是在于google試圖用全球統(tǒng)一運營模式來運作中國市場行不通，不能滿足中國網(wǎng)民的需求。這種認識和行為導致了google在中國市場份額持續(xù)下降的結果，業(yè)績不佳也是必然。

       事實上，對于google而言，李周搭配在最初只是出于李開復被競業(yè)避制的原因，google并沒有雙總裁運營的經(jīng)驗，而google總部缺乏對google中國的管理者充分的信任和給予充分的權利也是導致google中國雙總裁運營失敗的原因之一。李周本地化的優(yōu)勢并沒有被google總部認同，而在其看似平衡的雙總裁關系中實際隱藏著極大的不平衡，google內部極度的自由工程師文化也導致對業(yè)績考核體系的失衡。

       戴爾雙核：配合失調

       高層的變動猛然放大了戴爾面臨的一系列“危機”：電池起火、“換芯”事件、410萬電池召回。

       2006年8月23日，戴爾中國兩位新上任的總裁劉峻嶺和閔易達出現(xiàn)在媒體面前，當面對記者接二連三的疑問時，兩位戴爾中國的總裁也許這才真正意識到，戴爾中國原是一個燙手的山芋。

       這是戴爾中國重新啟動的雙總裁架構。第一次雙總裁架構最終被認為是徹底失敗，一位總裁投奔神舟電腦，另一位總裁出走聯(lián)想。

       頻繁變化的戴爾中國總裁以及管理架構已經(jīng)讓戴爾中國傷痕累累。矛盾的焦點在于對銷售模式的不同意見，2005年1月，戴爾為了在中國市場加強大客戶業(yè)務與oem市場，在中國啟動雙總裁架構，在原戴爾中國總裁符標榜的基礎上，又任命了一位戴爾中國總裁麥大偉。兩人的具體分工是，麥大偉負責中小企業(yè)業(yè)務，符標榜負責大企業(yè)業(yè)務。但是雙方在決定公司方向的銷售模式上發(fā)生分歧。

       2001年上任的戴爾中國總裁符標榜崇尚“業(yè)績?yōu)橥酢�。按照一位戴爾中國公司前任銷售經(jīng)理的說法，符標榜不惜給那些獲得“大單”的銷售經(jīng)理們以直接的物質刺激。正是由于符標榜“激進”的銷售激勵方式，使其在上任不久，戴爾在中國的業(yè)績就快速提升，這最終使戴爾中國的業(yè)績翻了三番。不過業(yè)績并未得到戴爾ceo羅林斯和堅持羅林斯意見的麥大偉的認同，羅林斯更強調：“戴爾并非是只重視業(yè)績,而是以更正確、更好的方式贏得勝利�！�

       分歧導致2005年10月，符標榜選擇了從戴爾中國總裁的職務上退休，并在之后去了神舟電腦，留下麥大偉單挑起戴爾中國的重擔，直到麥大偉2006年8月出走聯(lián)想。

       而新上任的劉峻嶺和閔易達無論在知名度和話語權上都不及前任，能否拯救業(yè)績還是未知數(shù)。

       英特爾雙核：違背因人設事原則

       英特爾中國